DA MANAGER DI IMPRESA CORPORATE A MANAGER DI IMPRESA FAMILIARE
Un punto generale, che intende fare da introduzione ed aiutare nella lettura ed interpretazione dei punti sotto riportati, è che da ex-P&G possiamo dare alle imprese familiari un nostro personale ed importante contributo.
Grazie all’esperienza acquisita in P&G, alle nostre competenze e alla nostra preparazione, tutti noi abbiamo lasciato le aziende in cui abbiamo lavorato un po’ meglio di com’erano quando siamo entrati. Allo stesso modo, la diversità delle aziende familiari ci arricchisce, sia come persone che come managers.
Dovremo accettare qualche piccolo compromesso e convivere con alcune condizioni non modificabili, ma qualcosa si può fare e, grazie alla nostra professionalità, possiamo contribuire a migliorare le aziende nel nostro Paese.
1) Essere coscienti e consapevoli che il modo di operare è molto diverso da quello di una società corporate. Ciò nonostante, ricordare che tale modo di operare ha contribuito al successo dell’azienda stessa (umiltà, empatia ed ascolto come attributi chiave).
2) Il passaggio è da una repubblica ad una monarchia. Il segreto è capire se ci piace il tipo di monarchia ed il monarca. Occorre chiarire, da subito, le regole e le aspettative reciproche, per definire deleghe e libertà di azione.
3) Il prodotto è l’elemento centrale dell’azienda. Le aziende familiari nascono e crescono attraverso il loro prodotto. Le persone sono un elemento secondario e considerati come asset di breve-medio termine
4) Il 99% delle decisioni si basa su intuizione dell’imprenditore. Non vengono, spesso, utilizzati processi strutturati, razionali e basati su dati di mercato e scelte del consumatore. Il singolo o la famiglia decide su tutto, anche su prodotto/pack/adv. Cambiare questo modus operandi può essere dispendioso o, addirittura, pericoloso per la propria permanenza in azienda.
5) I processi di decision making sono, in generale, più veloci. La decisione è presa, spesso, da una persona o da un gruppo di persone ristretto.
6) Il senso di risk-taking è più elevato e, anche questo, favorisce la velocità delle decisioni di business. L’imprenditore può prendere decisioni anche ad alto rischio finanziario se l’idea piace.
7) Per contro, non c’è una cultura diffusa nella gestione delle priorità e nell’importanza delle decisioni. Si può spendere poco tempo su una decisione per un investimento importante e molto tempo su dettagli minimi relativi a processi interni (è, spesso, tutto prioritario ed importante allo stesso livello).
8) La cultura interna è spesso formale. Si tende a dare del “Lei” e ad usare titoli (dottore, ingegnere, ecc.). Conta molto l’apparenza e la forma (anche, a volte, negli orari di lavoro e nella permanenza in ufficio).
9) Si usano poco le riunioni plenarie, molto di più si usano riunioni one-2-one ed incontri fuori ufficio. Ci sono regole “non scritte”, che vanno interpretate per capire l’apprezzamento da parte dell’imprenditore e la gestione delle relazioni interne (cene personali, inviti a casa, ecc.)
10) Occorre capire bene le dinamiche interne, chi è ben valutato dalla proprietà, capire chi sono le persone di fiducia e comprendere l’organization chart ufficiale ed ufficiosa. Trovare un amico/sponsor interno, che abbia lunga esperienza in azienda, per comprendere meglio tali dinamiche.